Методика исследования мотивации достижений

Подведение результатов тестирования

Фамилия, имя, отчество: Иванов И.И.
Возраст: 40
Дата: 04.02.2010
Затрачено времени: 00:22:17

Таблица результатов

Резюме

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
        Специфика данного фактора состоит в том, что в качестве осознанной потребности - поддержание долгосрочных стабильных отношений в коллективе и значительная степень близости и доверительности взаимоотношений - встречаются не так часто. Вместе с тем, люди, для которых долгосрочные и стабильные взаимоотношения с коллегами очень значимы, как правило, рассматривают данный фактор как один из основополагающих.
        Для эффективного управления стимулированием данной группы работников целесообразно придерживаться следующих принципов:
        1. Этих людей желательно трудоустраивать в структурных подразделениях организации со стабильным кадровым составом, плотными внутренними коммуникациями и позитивным психологическим климатом в коллективе.
        2. Отношения (как горизонтальные, так и вертикальные) с данной группой работников лучше строить на основе паритетности, открытости и доверительности.
        3. Эффективным методом стимулирования повышения производительности труда может служить активное пропагандирование миссии и целей организации. Общая объединяющая цель формирует основу для плодотворных взаимоотношений и эффективной работы.

ПРИЗНАНИЕ
        Считается, что стимулирование людей, стремящихся к признанию своих заслуг, вполне однозначно - это проявление внимания. Однако удовлетворить людей, имеющих приоритетную потребность в признании не всегда возможно, в особенности, если они ожидают от окружающих постоянного выражения одобрения и признания.
        Нужно постараться выразить этим людям признание, чтобы не лишить их желания работать. Однако работодателю не следует полагать, что он должен удовлетворить все потребности работника в признании. Определенная часть этой потребности может и должна удовлетворяться за пределами работы.
        Для эффективного управления стимулированием данной группы работников целесообразно придерживаться следующих принципов:
        1. Признание заслуг не обязательно должно сопровождаться существенным материальным вознаграждением. Это не означает дискредитацию материального поощрения, но зачастую люди довольствуются устной благодарностью, объявленной руководством в присутствии коллег, или грамотой, которая в рамке висит возле рабочего места. Может быть достаточно признания в любой форме, если оно выражено с искренностью и теплотой.
        2. Установить, какая из форм признания уместна и эффективна в каждом конкретном случае, можно лишь путем наблюдений. В данном случае, чтобы работника эффективно стимулировать, нужно знать "струны его души".
        3. Признание должно проявляться непосредственно после события, вызвавшего его, и при этом следует четко указать, почему его выражают.

МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
        Процесс стимулирования сотрудников с выраженной потребностью в высоком заработке и материальном вознаграждении значительно упрощается. Это распространенное мнение. Однако все не так просто. Во-первых, возникает проблема определения адекватного уровня вознаграждения. Во-вторых, организация далеко не всегда имеет возможность удовлетворить возрастающие потребности персонала и может столкнуться с финансовыми трудностями и потерей управляемости.
        Кроме того, не существует универсального уровня вознаграждения, который бы устраивал каждого работника. Все зависит от ситуативного уровня потребностей человека и субъективного ощущения соответствия его запросов предлагаемому компенсационному пакету.
        Для эффективного управления стимулированием данной группы работников целесообразно придерживаться следующих принципов:
        1. Необходима хорошо продуманная и аргументированная система компенсаций, предполагающая плановое повышение уровня материального вознаграждения.
        2. Система компенсаций должна предполагать возможность получения дополнительного вознаграждения в зависимости от эффективности и результативности профессиональной деятельности.
        3. Нельзя идти по пути спонтанного и хаотического повышения уровня вознаграждения отдельным работникам, поскольку это будет лишь взвинчивать рост их потребностей и может спровоцировать осознанный или неосознанный шантаж руководства со стороны персонала.
        Специалистам, занимающимся вопросами мотивации персонала, и менеджменту организаций также не следует забывать о не денежной форме материального вознаграждения - социальных льготах (бенефитах). Хотя доля бенефитов в компенсационных пакетах большинства организаций все еще невелика, данная форма вознаграждения становится все более значимой и эффективной.

ИНТЕРЕСНАЯ И ПОЛЕЗНАЯ РАБОТА
        Стремление к интересной и полезной работе - важнейший мотивационный фактор. И это не гипотетическое умозаключение, а эмпирически подтвержденные статистические данные. Профессионалы и управленцы в наибольшей степени мотивированы именно интересностью своей работы и ощущением ее полезности (заметим, субъективного ощущения!), а не предоставляющимися возможностями проявления власти, осуществления достижений, завоевания признания или же получением материального вознаграждения. Работники с развитой обязательностью, но не заинтересованные работой, все равно будут ее выполнять, но есть множество других, которые просто будут ее тихо саботировать или же вообще уволятся.
        Значимость данного мотивационного фактора усиливается еще и тем, что он создает своеобразный позитивный (или, напротив, негативный) фон для восприятия работником других стимулирующих воздействий. Те работники, у которых имеют место высокие показатели по данному фактору, большинство стимулирующих воздействий воспринимают именно сквозь его призму. Поэтому, с одной стороны, стремление к интересной и полезной работе открывает широкие возможности для стимулирования. При этом задача состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и/или полезную. Если удается этого добиться, это серьезный успех. С другой стороны, если работа все же не воспринимается работником как интересная или полезная, другие мотивационные факторы также будут действовать не в полную силу и их эффективность будет относительно невысока.
        Определенная проблема также может возникнуть из-за возможного несовпадения (причем, достаточно радикального!) восприятия и оценки понятий "интересная работа" и "полезная работа" специалистом по мотивации и работником, который должен стимулироваться.
        Для повышения интересности работы, как правило, используется или изменение, или расширение функциональных обязанностей для корректировки предмета труда, либо изменяются технологические приемы выполнения работы. Например, для инспектора отдела кадров существенным фактором повышения интересности работы может стать переход на кадровое делопроизводство с использованием специализированных компьютерных программ.
        В свою очередь, повышение ощущения полезности выполняемой работы, как правило, осуществляется либо в контексте ее общественной пользы, либо в контексте внутриорганизационной миссии, ценностей и целей. В данном случае, все зависит от мировоззренческих и других особенностей конкретного работника, на которого направлено стимулирующее воздействие. При этом стремление к полезной работе тесно связано с ощущением востребованности. Так, многие работники, тяготеющие к общественно полезному труду, воспринимают это в качестве реализации своего персонального призвания или, если хотите, собственной миссии.

ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ – ВНЕШНЕЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Дата и время формирования отчёта: 26.03.2010, 12:42
Сформировал: ФИО А.П.

© ActiveConsultingGroup, 2010 Страница сервиса: http://HRMTools.org